在国家试点推行设计施工总承包模式的大背景下，公司持续做精做强设计咨询业务，积极开拓工程总承包业务，大力提升EPC能力。工程总承包业务是公司依托集团资源和自身在业界的品牌优势与投融资能力开展的重点业务，是公司把握历史机遇、顺应市场变化、抢占市场先机、谋求转型升级的重大举措。开展工程总承包业务以来，公司先后承接工程总承包项目200余项，涵盖公路工程、市政公用工程、检测与养护工程、防灾减灾与岩土工程、环境景观及水环境治理、交通安全防护施工、交通机电安装、项目管理等。凭借多年的探路摸索和扎实有效的工作，公司已跻身国内勘察设计企业工程总承包综合实力第一梯队。

一、发展历程

2004年12月，公司成立工程项目管理部。作为职能管理部门，先后承担苏州绕城高速公路西南段项目管理、阿尔及利亚东西高速公路项目管理、阿尔及利亚供应可引用水设计施工总承包项目、四川省阿坝州灾后恢复道路代建项目等。

2011年3月，工程项目管理部改组为工程总承包事业部。作为总承包业务的管理部门，先后承担陕西省榆林至佳县高速公路、西宁南绕城高速公路等大型设计施工总承包项目，承担海南万洋高速公路第二标段、五指山至保亭至海棠湾高速公路等大型代建监理一体化项目。

2019年5月，公司撤销工程总承包事业部，成立工程事业部和工程建设分公司，实现管办分离。工程事业部作为公司负责项目代建、监理、全过程咨询和工程总承包等工程建设业务的专业事业部和发展责任主体，同时兼顾公司工程建设业务的职能管理职责。工程建设分公司作为公司专业从事公路及市政总承包项目、代建、代建监理一体化项目的实施主体单位，全面负责工程建设项目的各项工作。

工程建设分公司现有技术管理人员110余人，其中，正高级4人，副高级25人，中级51人，中级及以上职称占比73%；具有一级建造师、注册安全工程师、注册造价工程师等各类执业资格证书26人次，具有交通部和住建部三类人员证书90余人次，持证上岗率100%。

二、取得成绩

1.党建引领凸显

坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。完成工程事业部二级党委制建设和“党建入章”工作。创新丰富党建工作思路，用好“党建+”，全面落实“项目一落地、组织就生根”的规定，结合业务实际开展党建工作，以党建工作推动业务发展，不断提升党建质量，充分发挥党建引领作用。

2.制度体系完备

作为公司工程建设业务管理部门，工程事业部健全了组织机构，设置党委工作部、工程管理部、合同成本管理部和安全环境管理部四个业务部门，修订完善了作为公司工程建设业务开展的纲领性文件《工程建设业务管理办法》，明晰了参与单位间的责、权、利，实现了工程建设业务的管办分离。多年来，公司不断梳理完善工程建设业务的管理流程，持续加强制度建设和内控管理，先后出台了建设业务相关的制度五十余项，涉及技术、质量、成本、安全、环保、职业健康等方面，有力地规范和指导了在建项目的实施，为工程建设业务的可持续发展提供了制度保障。

3.业务模式多元

多年来，公司抢抓国家基础设施建设快速发展机遇，充分发挥多领域全产业链优势，积极开展多元项目管理、深入践行价值创造理念，逐步形成工程建设分公司以综合类设计施工总承包、代建监理一体化为主，各子公司同步开展水环境治理、建养一体化、“大岩土”、机电交安等专业类总承包、监理及项目管理等多元化业务模式。

4.管理理念先进

公司通过在项目实践中摸索、在摸索中思考、在思考中前行，不断创新、持续改进，在工程建设业务方面逐步形成成熟的管理经验、先进的管理理念。

（1）发挥自身优势，实现设计与施工的高度融合

在设计施工总承包模式下，公司设计人员打破传统思维模式，在设计一开始就树立了全寿命周期和系统工程的理念，充分调动各专业技术力量、加强各专业之间的合作与配合。项目管理人员提前介入设计工作，从施工的可行性和经济性审查设计方案的科学性和合理性，实现设计与施工的高度融合。在项目实施过程中，设计团队参与项目管理，根据现场条件变化，及时调整设计方案，严把工程质量，控制项目投资，以恰当的设计标准、有限的项目投资实现预期的功能目标。

（2）坚持策划先行，实现预期目标

项目策划是提升项目管理水平的有效途径，是实现项目预期目标的重要保证。项目中标后开工前，项目实施责任单位根据工程类别、区域特点、难易程度选派经验丰富的人员进场调查，搜集基本信息，开展项目实施方案策划和成本测算，提前研判项目潜在风险，制定安全可靠、实施方便、费用经济、工期可控的实施方案，有针对性地提出管控措施，科学指导项目生产。根据项目策划，确定项目年度目标和总目标，与项目部签订目标责任书，定期检查考核，即时监控项目进展。项目中期，由公司法律事务部、财务部、运营部等组成评估小组，对项目进行中期评估，评定项目中期目标的实现程度，商议解决存在问题，利于项目目标的实现。

（3）重视合同管理，实现项目合法合规

合同管理是项目管理的核心。在合同管理中公司始终坚持：一是项目负责人全程参与总承包合同谈判，从项目实施的角度研究合同条款的合理性，提出建设性的意见和建议；二是重视合同交底，严格落实经营团队对项目实施责任单位交底、项目合同管理人员对全体参建人员交底的二级合同交底制度；三是建立合同分级评审制度，根据合同额大小建立项目部、实施责任单位、公司三级合同评审制度，对分包合同进行逐级审查，确保合同条款的合法合规，规避合同风险。

（4）推行全面预算管理，实现成本可控

对各项目进行定责、定编、定岗、定薪，实行全面预算管理，对总承包类项目实行标后预算管理，对代建类项目实行费用预算管理，不断提高标后预算的科学性和合理性，持续加强标后预算的执行力度和兑现。逐步构建了从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的“四算”项目全流程成本管控体系。实行全员绩效考核管理，最大程度调动员工积极性，实现多劳多得、快劳多得、好劳多得、省劳多得的目标。

三、典型项目业绩

众多经典项目的筑造，不仅是公司总承包业务为社会发展绘制的杰作，也是公司推动“投资总承包创效”多元化发展的见证。自2011年至今，公司先后承担总承包类项目200余项。其中，上海运泽路改造项目荣获上海市市政工程金奖；海南万洋高速和五指山至保亭至海棠湾高速代建项目在交通运输部年检、业主例行检查和集团综合检查等各级检查中多次得到好评，先后荣获“先进集体”、“平安工地”等多荣誉。

1.西宁南绕城高速公路设计施工总承包项目

西宁南绕城高速公路是青海省“十二五”重点建设项目之一，是国家高速公路网京藏高速（G6）的重要路段。线路起于曹家堡机场，终于湟中县扎麻隆互通，全长59.765公里，总投资102.8亿元。设计标准为双向六车道，时速100km/h，桥隧比41.5%。项目总工期53个月。

该项目集征地拆迁难、临建设施建设难、水保环保难、大跨径黄土隧道施工难、冬季施工难和景观绿化难六大难点于一体。项目实施过程中充分发挥了公司设计和技术优势，动态优化设计，实现设计与施工的高度融合；成立专家组，会诊解决施工中遇到的难题，立项7个科研课题，进行针对性科研攻关，形成7项科研成果。

西宁南绕城高速公路作为交通运输部设计施工总承包模式的先行试点项目，是青海省有史以来一次性投资最大、建设等级最高的六车道高速公路，是青海省第一次采用设计施工总承包模式建设管理的基建项目。项目建设过程深得部委、省市各级领导的重视和关怀，多次莅临工地，检查指导工作。该项目的成功实施为《公路工程设计施工总承包管理办法》和《标准设计施工总承包招标文件》的制定提供了宝贵的素材。

2.海南万洋高速代建第二标段

海南省万宁至洋浦高速公路（G9813）是列入《海南国际旅游岛建设发展规划纲要》中的交通重点建设项目，其中，第二标段主线全长62.383km，建安费约30亿元。项目采用代建+监理一体化模式。

作为交通运输部公布的“绿色公路第一批八个典型示范项目之一”，代建指挥部在项目实施中多措并举推动绿色公路建设：一是临时用地与永久用地相结合，充分利用永久用地；二是统筹土石方调配，减少弃土方；三是重视耕植土的再利用，将清表土集中存放，作为绿化、复垦、造地等所用材料；四是智能化工厂加工；五是以“绿化”替代“硬化”，预制梁场存梁区进行植草绿化；六是充分利用高液限土，设立科研项目，专题研究高液限土的改良、应用。

作为海南省代建+监理一体化模式的示范项目，公司立项《海南省公路建设项目代建监理一体化模式研究》课题，在项目实施中不断探索，专题研究适合海南公路建设实际的代建监理一体化模式，为该模式在海南公路建设中的进一步推广提供成熟的、可复制的经验。

四、发展设想

从国家的发展方向来看，改革创新依然是主旋律。公司在工程建设业务的总体思路是：坚定发展工程总承包业务，继续增值创效的决心，一是坚持“练内功、托路径、抓机遇”，增强总承包业务可持续发展能力；二是优化有关单位业务运作方式，打造系统合力；三是加强市场经营开发等关键能力建设；四是加强投资业务与总承包业务的互补互融；五是做好风险防控。

坚持经营主线。一要坚持理性经营，重视经营承揽质量，坚持效益至上的原则，从经营源头上把握效益底线；二要坚持品牌经营，特别重视重点控制工程、有影响力的高精尖险类工程承揽，将其作为撬动后续市场的窗口工程；三是坚持主动经营，由经营项目向经营城市、经营区域的系统经营转变；优化业务结构、转战大市场、抓住大业主、锁定大项目、进入高利润区；四是加强与公司投资事业部、集团投资公司的紧密联动，以投资撬动市场，以投资业务带动工程建设业务。

优化业务布局。一是巩固主业务，做优做强公路工程设计施工总承包和代建监理一体化业务，扶持各专业类总承包业务持续发展；二是培育新业务，紧跟集团转型升级方向，聚焦“交通、城市、生活”三大主题，做好“出海”“入湾”“进城”“联网”“悦人”五篇文章，培育公司转型升级所需的市政、房建、水环境治理、综合管廊等新业务新领域；三是尝试新模式，顺应行业发展趋势，大力弘扬港珠澳担当、“两路”精神，整合公司技术资源，开展全过程工程咨询业务。

持续推动“334”工程在项目层面落地执行。固“三基”，筑牢管理基础。坚持党建引领，打造忠诚担当、干事创业、蓬勃向上的项目文化；加强班子建设，打造精干高效、团结奋进的项目团队；不断提升各级管理者对项目要素管控能力、资源整合能力、生产组织能力和成本控制能力。严“三全”，开源节流创效益。加强预算的科学性和准确性，维护项目预算刚性；拉通开发和生产、标前与标后，真正构建起从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的全过程、全成本管控体系；充分发挥设计施工一体化优势，加强设计前端介入，强化全程设计优化，抓好过程设计变更，做好设计这篇文章；探索并完善对项目的全面绩效考核体系，完善相关制度办法，突出绩效的公平和效率，突出价值导向，用好绩效考核这一“指挥棒”。强“四化”，提升管理质效。在项目实施上，合理划分项目管理模块，固化常规管理流程，保证规定动作不走样；在后方支撑上，加强项目管控专业化，做好“放管服”，落实管控主体责任，实现管办分类，避免多头管理，降低过度管理；在管理手段上，加大项目管理系统、物资采购平台、BIM技术的推广应用，以信息化手段提升项目管理水平；在项目策划上，把落脚点放在可执行上，突出重点和关键，不断提高精准性，真正发挥出项目实施纲领性文件的作用；在安全管理上，加强风险管控，落实主体责任，确保“十二到位”。

工程事业部

2020年6月29日