“转型升级”，十八届三中全会后的一个热点词汇，是中国经济发展规律的必然要求，也是中国经济产生强劲内生动力的必由之路。大数据浪潮和国际化战略，促使着中国经济产业必须从“中国制造”转型为“中国创造”，传统的高耗能、重污染、产业分割、行业垄断等经济产业必将撤出历史舞台。随着我国能源建设的改制和发展，在能源建设领域力促企业转型升级，发挥全产业链布局的综合优势，打造专业化分工的人才队伍，进而建设具有国际竞争力的工程公司，虽非一日之功，却也正当其时。

    作为国家首批批准开展总承包业务的试点企业，早在上世纪80年代，西北院就率先在勘察设计行业开展总承包业务。2002年电力体制和投资体制改革，投资主体多元化，我国电力建设进入高速发展期，西北院抓住了这一历史机遇，积极开拓总承包业务和国际工程业务，由传统的设计企业向工程公司转型。经过二十余载的风雨兼程和坚持不懈的执着努力，西北院总承包业务和国际业务成绩斐然，一路向好：

    遍布国内十多个省市自治区和国际市场；业务领域包括常规火电、燃机电厂、风力发电、核电常规岛、电网工程等；合作的投资方多元化布局，包括专业国有发电公司、非电国有企业、民营企业、私营企业、合资企业、外资企业等；采用项目定制化服务策略，最大程度满足业主需求，多种合同形式共存的灵活经营模式；已经完成和正在进行的总承包项目多达40余项；截止到2013年末，火力发电厂工程总承包装机总容量超过11000MW；总承包的其中4个项目连续获得国家第三、四、五、六届总承包金钥匙奖，是全国电力系统唯一一家获此殊荣的企业；总承包神华新疆米东电厂获得电力行业优秀工程奖和国家优质工程银质奖，属国内电力总承包项目当期最高奖项；还获得了总承包铜钥匙奖2项，项目管理银奖1项，行业优质工程奖2项，中电联全国电力企业管理现代化创新成果一等奖2项，全国优秀总承包管理QC活动小组多项，中能建优秀项目管理奖1项，中能建一级安全生产标准化工程1项等，建立了良好的企业自主品牌；目前总承包业务已成为西北院的主营业务之一，在全国电力行业工程总承包市场中一直处于领先地位……

    西北院长期以来与国际知名公司有着广泛的合作与交流，多次派员赴国外著名公司和研究机构学习、考察，掌握电力发展前沿技术，培养和锻炼了一支通晓国际标准，熟悉国际规则的人才队伍；近年来，先后与印度兰科、印度阿达尼、印度摩莎贝尔、新加坡胜科等公司保持良好沟通，建立健全了适应国外工程项目操作流程的技术和商务体系，持续储备相关资源，加强企业国际业务能力建设；国际业务开拓渐成规模，已进入东南亚、南亚、非洲、中东、南美洲等多个国家的电力设计市场，国际业务比重逐年上升，初步形成了国内、国际市场均衡发展的市场格局，60%以上的工程技术人员具有独立使用英语开展工作的能力；自西北院开展国际业务以来，已经完成和正在执行的国际咨询、设计、EPC等业务达40余项……

    二十多年来，西北院在以设计为主的公司向专业化工程公司转型的道路上一直砥砺前行，稳健发展。正如西北院院长张满平所说：“西北院总承包业务和国际业务的发展过程曲折，经验丰富，一步一个脚印不断发展壮大，为企业的转型发展做出了巨大贡献，为西北院建设国际型工程公司积累了丰富的实践经验”。

 

    目前的设计企业，由于各种原因未全部完成工程公司制的转型，在履行总承包合同过程中普遍存在设计、采购、施工三者模块化管理，这在项目管理实践中就造成了三者不能协同作业，协调不力的问题。西北院基于神华神东店塔电厂2×660MW电厂总承包项目，研究总承包项目管理采用 E、P、C 一体化协同管理模式，实现EPC 总承包火力发电项目从一般以“四控两管一协调”为标志的外缘管理到本质质量、性能、安全、施工工艺、工法为标志的内涵管理，有效管控项目风险，增强项目盈利能力。

    首先建立总承包项目管理策划管理体系，积极开展项目管理策划工作，通过18个策划文件，包括项目风险管理、施工招标文件和设备采购技术规范书符合性审查管理、设计输入管理、图纸送印前的复合型审查管理、限额设计与造价控制、工程量管理、性能指标保证值控制（设计、建造、施工、调试）、创优、安健环、档案管理等方面实现对项目的有效管控。

    其次建立基于设计技术与工程经济双要素驱动的设计管理模式，在项目组织机构中，整合本部不同部门的人员职责，打破部门壁垒，实现设计环节的统一管理。

    然后建立基于总承包、分包合同管理的矩阵管理程序，按照金额及属性确定层次，总体划分成六个层次进行管理。改变传统轻视前期策化（招标书评审）和中间变更、重合同评审的合同管理模式，建立E、P、C贯通的合同生命周期管理体系，将合同生命周期划分为六个阶段，按照分级授权进行管理。改变传统的界限不清、层次与责任混淆的合同管理方式，规避随意扩大成本、脱离监督的风险，建立三权分离的清晰合同管理体系。

    另外还建立基于总承包合同项目利润管理的控制预算管理模式；基于对现场施工管理的项目执行预算管理模式；以及限额设计管控体系。

    通过上述项目管理一体化协同管理模式的实践，项目管理效果非常明显，仅开展项目限额设计一项，建安部分整体测算节约投资几千万元，提高了项目成本控制能力，降低了风险，从管理模式上确保将项目做得更优、更细、更专业。

    2008年起，国内电力市场大变脸，业主排队等待设计院签约、出图的传统一去不返，市场环境从卖方市场转向了买方市场，设计院“被营销”局面不复存在。如何在市场经济的大潮中立足脚跟、占有一席之地，从“被营销”向营销、进而再向科学策略营销转型是西北院长期以来研究探索的一个课题。

    “世上无难事，只要肯登攀”。西北院经过长期的营销实践，逐渐摸索出一套高效可行的营销方法。在工程市场开发中，西北院根据业务战略规划的调整，加大对重点业务的资源配置力度，对全院组织机构进行调整，根据转型需要专门设置工程承包分公司、国际工程分公司、新能源设计管理部等，在重点培育的海外区域建立海外办事机构，以适应市场发展需要，并将市场营销职责赋予生产经营部门，明确各部门营销责任。从人力资源、绩效分配等方面对总承包业务、国际业务、新能源业务等重点拓展的业务模块进行倾斜，加大对重点业务的人才培养，建立项目人才库，健全目标考核机制。

    另外，还充分发挥设计龙头优势，先后与神华国能（神东电力）集团公司、中节能工业节能有限公司、黄河上游水电开发有限责任公司、国电联合动力技术有限公司等签署战略合作框架协议，通过优势互补，合作共赢，为广领域、多渠道、深层次做大做强做优总承包业务，创造了更多的市场机会。重点关注煤炭、化工、石油行业，以及地方、外资、民营等多元投资主体的电源、电网项目，努力做到设计先行切入、实现前期咨询服务，积极培育潜在市场。

    在科学策略营销方面，西北院建立了科学的总承包项目投标报价体系，努力提高项目中标率。制定《工程总承包投标评估与策划管理办法》,从机制、机构、支持、程序各方面规范总承包项目投标活动。按照项目的性质、规模、等级，建立完善的设备材料价格数据库、建安工程量数据库、新材料新设备技术价格数据库、总承包项目结算数据库、多种价格模块，为投标活动提供技术支持；投标伊始首先进行投标项目的全方位评估，杜绝盲目投标，提高投标的科学性；过程中认真坚持询价机制，设计、造价、总包多部门联动，严格执行技术、造价各级评审程序，层层把关，多种方式分析比较，科学决定报价。2013年，西北院总承包项目的投标中标率提高到80%以上，最典型的是山西福光风电有限公司4个风电场总承包招标，西北院一举中标2个项目。2013年西北院总承包项目签约9项，合同签约54.67亿元，首次承揽煤化工行业项目、国内输变电项目，实现了总承包业务在市场领域和规模上质与量的新突破。

   西北院针对日益上升的国际业务发展趋势和海外工程特点，研究制定了《海外EPC项目报价规范化管理制度》，建立了有效的报价工作管理体系，确保能够全面覆盖国际工程项目报价的主要方面，为全面开展国际工程的报价工作理清了思路，明确了指引路径。

    在市场竞争日趋激烈的今天，企业最高层次的竞争，再也不是计划经济时代的纯规模竞争，也不是市场经济下的机会竞争，而是以企业核心能力为主的专业化竞争。专业铸就卓越，专业铸就地位。因此，以提升企业市场影响力为目的、以打造企业核心能力为内容的企业发展能力建设在当今的市场竞争中具有举足轻重的作用。

    2008年以来，西北院每年总承包业务占比达到80%左右，总承包业务实现了规模化跨越发展，面对相对优势的“量的规模化”，西北院并没有自我满足，固步自封，而是冷静分析，精心探索，以企业发展战略为导向，提出从自身出发，强练内功，在基于规模化的基础上，通过建立“内涵式产品管理模式”“做深、做细、做稳”总承包业务，实现总承包业务“质的专业化”。该模式通过提高项目管理水平和机组效能帮助客户实现工程项目的投资最优、风险最低和收益最大化。同时，西北院不断总结各方面经验，形成了以《全生命周期一体化集成解决方案》为标志的集成服务管理系统，建立了具有自主知识产权、体现“全生命周期一体化”的项目管理标准体系，涵盖了基础管理、设计、采购、施工、开车以及培训5个子系统，18个管理模块，共计300余项管理标准，并根据实践的发展和需要适时对管理标准修编升级，确保“专业化制度”的有效执行。

    在总承包业务多项目管理信息系统研发应用方面，西北院开发运行的《总承包业务多项目管理信息系统》是一套融入了国际先进管理思想，又结合了国内管理习惯及标准的工程建设项目管理平台。该平台将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程管理专家的智慧、P3系列软件及其它专用软件等集成到一起，实现了“以基建计划为基准，衍生出职能部门配合计划”，达到将各项业务以计划形成串联的目的，实现作业文件的审批流转、网上办公等各项管理功能，使工程建设项目管理专业化水平得到了质的提升。

    二十多年来曲折艰辛的转型之路，西北院的总承包业务、国际业务发展锤炼出了一批懂专业、精管理、重实干的专业化（职业化）项目管理人才队伍，如果说人才是价值，那么专业化（职业化）的人才就是企业最大的价值。在企业转型升级的战略引导下，西北院加大对总承包业务、国际业务、新能源业务的资源配置力度，分析潜在客户需求，设计客户需求组合，以一体化协同管理为支撑，运用科学策略营销方法为专业化的市场开发开辟道路。

    长期以来，西北院在专业化团队的辛勤耕耘下，充分发挥以设计为龙头的总承包优势，实现了从单项工程到整体工程，从小容量、低参数到大容量、高参数机组，从传统技术到高新技术，从咨询设计到全生命周期解决方案一体化集成服务，从国内工程到国内国外工程并重，从传统的项目管理模式到专业化、系统化、数字化的集成项目管理模式的跨越式发展，实现了总承包业务和国际业务从基于规模化到专业化工程公司的华丽转型。

    百舸争流，奋楫者先。大潮涤荡，智者不惑。张满平表示，西北院面对新的机遇与挑战，将在企业发展战略目标指引下，同舟共济，乘风破浪，加快转型升级，以创新赢市场，以转型促发展，以管理提效益，积极进取，真抓实干，实现企业健康、快速、可持续的发展目标。